Verslo pasaulyje pernelyg dažnai siekiama iš anksto numatytų veiklos būdų ir standartizuotų metodų bei intervencijų konkrečioms problemoms spręsti. Tačiau, dirbdami verslo aplinkoje, mes atrandame, kad tiesioginiai patarimai kaip spręsti problemas ne pernelyg naudingi mūsų klientams. Tai liečia ir aklą prisirišimą prie konkrečių metodų ar modelių. Į sprendimus sutelktas coaching‘as ir konsultavimas (mūsų nuomone, tai dvi tos pačios monetos pusės) iš esmės itin lankstus bei veiksmingas. Užuot dalinę patarimus ar pasiūlymus, mes užduodame klausimus, specializuotus klausimus –sprendimų kūrimo klausimus. Mūsų tikslas yra ne griežtai sekti tam tikrą veiksmų modelį, bet išlikti lankstiems ir suteikti kiek galime daugiau naudos savo klientams.

Remdamiesi savo Coachulting‘o (žodžių „coaching“ ir „consulting“ derinys, - pastaba) praktika, mes sukūrėme aštuonių žingsnelių šokį. Mes taip pat sudarėme sprendimų kūrimo klausimų rinkinį, kuris išskleidžiamas šio šokio metu. Skaitydami šį straipsnį galite šokti kartu. Galbūt jums bus naudinga, jei jį skaitydami galvosite apie savo ar savo verslo atveją? O gal skaitant bus įdomu pasižymėti tam tikras idėjas, kurias galėtumėte panaudoti bendraujant su savo klientais?

Į sprendimus sutelkto coaching‘o aštuonių žingsnelių šokis

Toliau aprašomi atskiri į sprendimus sutelkto „šokio“ žingsneliai. Šiuos žingsnelius galite apjungti į išskirtinį derinį, tinkantį konkrečiai situacijai, su kuria jūs, kaip į sprendimus susitelkęs coach‘eris/konsultantas, susiduriate. Aštuonių žingsnelių šokyje užkoduota seka – tai organizuotas, nuolat kintantis bendradarbiavimo su savo klientais procesas, nukreiptas į sprendimus. Tačiau, stebėdami ar patys taikydami aštuonių žingsnelių šokį atrasite, kad žingsnelių seka nėra atsitiktinė. Šokis susitelkimo į sprendimus ritmu labiau primena tango, nei padriką ir neorganizuotą šokinėjimą aplink.

1. Kontakto užmezgimas

Profesinis ryšys tarp coach‘erio ir jo klientų (sistemos) – tai pokyčių variklis. Teigiamo ir bendradarbiavimą skatinančio profesinių kontakto puoselėjimas padeda ne tiktai išvengti klaidų, bet ir padidina progresą. Kontakto užmezgimas visuomet yra pirmasis žingsnelis susitikus klientą. Jūs paspaudžiate vienas kitam rankas, pasidomite, ar jis lengvai rado jūsų biurą, pasiteiraujate kaip sekasi verslas ir t.t. Kontakto užmezgimas prasideda nuo neįpareigojančio pokalbio ir palengva krypsta link domėjimosi tuo, kas domina klientą.

2. Konteksto aiškinimasis

Žmonės nedirba vakuume ir verslas nefunkcionuoja vakuume. Mes visuomet turime atsižvelgti į kontekstą, kuriame kyla problema. Antraip rizikuojame virsti susitelkusiais į „plokščius“ sprendimus, t.y., viską pernelyg supaprastinti. Problema: „Gydytojau, jei aš tai paliečiu, man skauda. Ką turėčiau daryti?“ Sprendimas: „Liaukitės tai liesti.“ Vėliau pacientas miršta nuo vėžio, kuris galėjo būti išgydytas, jei būtų laiku nustatytas. Problemos nagrinėjimas neatsižvelgiant į jos kontekstą minimalizuoja galimybę atrasti tikrą sprendimą. Be to, klausimai apie situacijos kontekstą klientui parodo, kad  mes labiau domimės juo kaip asmeniu ar jo kompanija, o ne vien jo problemomis.

Du dideli bankai planavo susijungti. Šiam procesui valdyti buvo sudaryta specialiosios paskirties grupė. Darbo grupės vadovas puikiai suprato, kad tarp besijungiančių kompanijų darbuotojų gali kilti konkurencija. Pirmiausiai, paklausęs kokius savo buvusios kompanijos bruožus jie neabejotinai norėtų išlaikyti ir toliau, jis suteikė darbuotojams progą pateikti konkrečius pasiūlymus. Tada, atsižvelgdamas i šiuos pasiūlymus, jis pasiūlė specialiosios paskirties grupės tikslus. Galiausiai, jis pareiškė, kad šūkis „tai kas geriausia abiejose pusėse“ galėtų tapti šio proceso vystymo kelrodžiu. Todėl, susijungimo proceso metu kilus įtampai, projekto vadovas galėjo pasiremti šiuo anksčiau sukurtu kontekstu. Tai padėjo visiems procese dalyvaujantiems išvengti spąstų, kurių apstu vykstant panašiems procesams. Be to, tai padėjo abiems bankams greitai suderinti savo procedūras – tiek vidines, tiek išorines.

3. Tikslų nustatymas

Į sprendimus sutelkto coaching‘o menas glūdi tikslų performulavime ir pervadinime tokiu būdu, kad jie taptų pasiekiamais ir naudingais vedliais į sėkmę. Kaip to pasiekti? Užduodant sprendimų kūrimo klausimus.

Aiškių, konkrečių, realistiškų, klientui ir jo kompanijai svarbių tikslų atradimas leidžia coaching‘o metu pasiekti greitų ir ilgalaikių rezultatų. „Ką turėtume aptarti šiame susitikime, kad pokalbis būtų naudingas?“ – tai standartinis pokalbį apie tikslus pradedantis klausimas. Norėdami išvengti tuščių kalbų ir siekdami tikslingų diskusijų, šiuo klausimu jūs galite pradėti kiekvieną susirinkimą.

Penki naudingų tikslų bruožai:

4. Išimtys

Pasaulyje nėra tokios problemos, kuri būtų visuomet ir vienodai intensyvi. Į sprendimus sutelkti coach‘eriai daug dėmesio skiria tokioms išimtinėms akimirkoms, nes tai ir yra daliniai sprendimai. Plėtojant tokius dalinius sprendimus specialių klausimų pagalba, palaipsniui pasiekiami ilgalaikiai pokyčiai. Į sprendimus sutelkti coach‘eriai koncentruojasi ties išimčių „kas, kaip, ką, kada ir kur“ aspektais.

Janet skundžiasi, kad kolegos nuolatos ignoruoja jos pasisakymus susirinkimų metu. Ją erzina tokia situacija ir tai provokuoja jos pasipiktinimą kolegų atžvilgiu. Į sprendimus susitelkęs coach‘eris nesiūlys jai aptarti šios problemos su bendradarbiais. (Labiausiai tikėtinas Janet atsakymas į tokį pasiūlymą būtų: „Aš jau ne kartą tai bandžiau, bet tai tik pablogina situaciją“). Kur kas naudingiau yra ieškoti tokių momentų, kuomet jos bendravimas su kolegomis bent kiek geresnis. Mes tokius momentus vadiname „problemos išimtimis“. Jei paaiškės, kad kolegos Janet neignoruoja nedidelių neformalių susitikimų metu, į sprendimus susitelkęs coach‘eris paprašys jos patyrinėti tokius momentus: Kaip ji reaguoja į kolegas tokių mažų neformalių susitikimų metu, kai pokalbis vystosi gerai? Kuo jos elgesys tokių susitikimų metu skiriasi nuo įprasto? Ką būtent ji tada sako? Sekantis žingsnis – padėti perkelti tokį elgesį į komandos susirinkimų kontekstą.

5. Resursų paieška

Tradiciniai modeliai remiasi prielaida, kad problemos kyla dėl personalo nesugebėjimo ar nepajėgumo atrasti sprendimus. Sprendimų kūrimo atstovai laikosi nuostatos, kad darbuotojai, susiję su iškilusia problema, visgi turi resursų, reikalingų tai problemai išspręsti. Į sprendimus susitelkusio vadybininko užduotis yra padėti darbuotojams naujai atrasti ar prisiminti tokius „primirštus“ resursus ir/arba pasiūlyti naujų priemonių sprendimams kurti. Šiame kontekste „resursais“ vadiname kiekvieną prieinamą priemonę, kurią galima panaudoti sprendimų kūrimui. Resursais gali būti tokie abstraktūs dalykai kaip pastangos, motyvacija, ištikimybė kompanijai, kolegialumas ar kompetencija. Tačiau tai taip pat gali būti kur kas konkretesni instrumentai, kaip, pavyzdžiui, bendravimo įgūdžiai, krizių ar konfliktų valdymas, procedūros, komercinė intuicija, techninės priemonės, laikas, pinigai ar dėmesys. Kartais tai, kas iš pradžių atrodo neigiama, gali virsti teigiamu: krizė gali tapti galimybe, nesekmė versle gali „atverti akis“, klientų praradimas gali paskatinti skirti jiems daugiau dėmesio, nusiskundimai gali paskatinti labiau atsižvelgti į kliento poreikius, jūsų kompanijos silpnosios pusės gali tapti puikia galimybe tobulėti, grėsmės gali tapti progomis ir šį sąrašą galima tęsti be galo.

6. Komplimentai

Komplimentų sakymas – labai reikšmingas įgūdis, kuris nepakankamai vertinamas. Į sprendimus susitelkusiems vadybininkams komplimentai – tai natūrali bendravimo su žmonėmis forma. Jie nesižarsto komplimentais vien tam, kad atrodytų draugiški ar užsitarnautų kolegų palankumą. Komplimentai reikalingi tam, kad sukurti pozityvią bendravimo atmosferą, suteikti klientui pasitikėjimo savimi, paskatinti susitelkimą į sprendimus, o ne į problemas bei palaikyti ir padidinti pokyčių tikimybę. Komplimentai – tai galingas įrankis pastiprinti darbuotojų naudingam ir konstruktyviam elgesiui. Ir pasistenkite įsiminti: „Kiekvienas komplimentas duoda dividentus!“

7. Siūlymas diferencijuoti

Žmonės dažnai mąsto kraštutinumais: jiems arba gerai, arba blogai. Kažkas arba sekasi, arba nesiseka. Kompanijos rezultatai yra arba geri, arba blogi. Yra arba šviesu, arba tamsu, balta arba juoda. Tačiau juk daugybė reiškinių, tiek gyvenime, tiek versle, nėra vien balta arba juoda – yra begalė atspalvių. (Neskaitant keleto išimtinių atvejų, kuomet galimi tik du variantai: tu arba gyvas, arba miręs, laukiesi vaiko, arba ne.) Po teisybei, toks balta-juoda mąstymas greitai gali privesti prie tikėjimo, jog problema neišspręsta tol, kol viskas nėra tobula. Tuo tarpu tikrovėje nedidelis pagerėjimas dažnai tampa pirmu žingsneliu sprendimo link.

Sprendimų kūrimo modelyje naudojama dešimties balų skalė, padedanti atskleisti visus situacijos atspalvius. „Progreso skalė“ puikiai tinka tiek norit paskatinti pokyčius, tiek siekiant įvertinti progresą sprendimo link. Ji gali būti naudojama tokiu būdu: „Jei paprašyčiau įvertinti savo padėtį skalėje nuo 0 iki 10, kur 0 žymi situaciją, kuomet darbote blogai, o 10 žymi situaciją, kai galvojate, jog visos problemos jau yra pakankamai išspręstos ir jūs be kliūčių galite tęsti savo darbą, kur jūsų nuomone esate dabar?“ Priimkite bet kurį darbuotojo įvardintą skaičių ir pateikite jam kitą klausimą: „Gerai, taigi jūs sakote, kad šiuo metu esate ties 3 balais. Puiku, taigi kas jau vyksta tokio, kad galite pasirinkti 3?“ Padėkite darbuotojui kaip įmanoma labiau detalizuoti savo atsakymą. Pilnai išnaudokite klausimo „Kas dar?“ galimybes – tai paskatins jūsų darbuotoją tęsti ir pateikti dar daugiau detalių. Tęskite pokalbio kryptį klausdami: „Koks galėtų būti sekantis mažas žingsnelis, galintis pastūmėti jus skalėje vienu laipteliu aukštyn?“

8. Orientacija į ateitį

Pagal apibrėžimą, problemos sąvoka yra priskiriama praeičiai, kai tuo tarpu sprendimo sąvoka – ateičiai. Į sprendimus susitelkęs coach‘eris/konsultantas padeda savo klientams nukreipti dėmesį nuo problemų į galimus sprendimu. Šiam tikslui pasiekti, Steve de Shazer atrado puikią techniką, vadinamą „stebuklo klausimu“. Į sprendimus susitelkę vadybininkai stebuklo klausimą pristato atsiklausdami, ar klientas leidžia užduoti savotišką klausimą, kuris iš pradžių gali pasirodyti nesusijęs su nagrinėjama situacija. Gavęs kliento sutikimą, jis ar ji užduoda tokį klausimą:

Įsivaizduokite, kad šiąnakt, jums bemiegant įvyksta stebuklas. To stebuklo dėka jūsų problemos išsisprendžia tiek, kad daugiau praktiškai nebevargina. Bet jūs to nežinote, nes miegate! Atsibundate nežinodamas, kad stebuklas įvyko. Kaip jūs sužinosite, jog stebuklas įvyko? Ką jūs darysite kitaip? Kas padės suprasti, kad stebuklas įvyko?

Stebuklo klausimas yra naudingas dėl keleto priežasčių. Visų pirma, pats žodis „stebuklas“ leidžia klientui galvoti apie platų galimybių spektrą. Juk stebuklas neturi jokių rėmų ar apribojimų. Taigi, klientas skatinamas mąstyti plačiai. Be to, toks klausimas nesudaro galimybės kilti pasipriešinimui: kadangi atsakymas nebūtinai turi būti „racionalus“, nebelieka  jokio reikalo naudoti racionalius kontrargumentus. Dar vienas teigiamas šio klausimo aspektas yra tai, kad stebuklo klausimas yra orientuotas į ateitį, kurioje iki tol buvusios problemos jau nebeegzistuoja. Stebuklo klausimas sumažina buvusių ir esamų problemų reikšmę, ir nukreipia kliento dėmesį į galimą ateitį, kurioje prieinami labiau tenkinantys klientą sprendimai. Galiausiai, tai elegantiškas būdas padėti klientams įvardinti aiškius ateities siekius. Suformulavus aiškius ateities siekius ir tikslus, sprendimą atrasti tampa daug lengviau.

Bešokant Susitelkimo į sprendimus ritmu

Kilimus gaminančios įmonės savininkas dėl prastos sveikatos porą pastarųjų metų retai lankydavosi darbe. Kai jo sveikata pasitaisė ir jis vėl galėjo dirbti pilnu pajėgumu, iškilo nesutarimų su žentu. Jis buvo įsitikinęs, kad žentas, naudodamasis palankia proga, bandė perimti vadovavimą kompanijai į savo rankas. Tuo tarpu žentas laikėsi nuostatos,  kad jo pareiga buvo užtikrinti sėkmingą verslo eigą, ką jis padarė ir užsitarnavo teisę toliau tvarkyti kompanijos reikalus tokiu pat būdu, kaip ir savininko ligos metu. Šis konfliktas paveikė ir šeimą. Dukra atsidūrė tarp dviejų ugnių, o motina buvo kaltinama, jog palaiko kažkurią pusę kaskart, kai tik bandydavo paskatinti susitaikymą. Galiausiai ši neigiama atmosfera pasiekė darbuotojus: jie gaudavo prieštaringus nurodymus ir ėmė jaustis išnaudojami lyg marionetės.

Kaip derėtų tvarkyti tokią situaciją? Bandant nutraukti ginčus bei nesusipratimus, kyla rizika įsipinti i konfliktų voratinklį. Abu vyriškiai bandytų įtikinti, kad būtent jis teisus arba, dar blogiau, jie verstų pasirinkti vieną pusę provokuodami situaciją „jei tu ne su manimi – vadinasi prieš mane“. Kur kas naudingiau užduoti klausimus, kurie skatintų abu vyriškius susimąstyti apie bendradarbiavimo atnaujinimą.

Kiekvieno atskirai buvo paklausta: „Kaip manote, kas turėtų pasikeisti, kad grįžtų ramybė ir tvarka?“ (Tikslų nustatymas; Orientacija į ateitį). Pirmasis uošvio atsakymas buvo toks: „Žentas turėtų liautis bandęs izoliuoti mane nuo kompanijos veiklos“. Žentas pasakė: „Uošviui derėtu nustoti kištis į mano darbą ir palikti mane ramybėje“. Tačiau šie atsakymai nebuvo itin naudingi. Į klausimą: „Ką galėtumėte ir norėtumėte padaryti, siekiant palengvinti susidariusią padėtį?“ (Tikslų nustatymas), uošvis atsakė: „Negalime toliau elgtis taip kaip iki šiol. Aš pabandysiu elgtis draugiškiau, tačiau nesiruošiu jam pataikauti.“ Žento atsakymas buvo toks: „Galiu pakviesti uošvį dalyvauti susirinkimuose, kuriuos organizuoju su savo gamybine komanda, bet jis neturėtų prie manęs kabinėtis susirinkimo metu“. Pateikdami tokius atsakymus, jie abu žengė po mažą žingsnelį sprendimo link.

Kitas mūsų pateiktas klausimas buvo toks: „Koks mažiausias požymis leis jums suprasti, kad reikalai tvarkosi?“ (Diferencijacija). Žentas atsakė: „Aš jausčiausi kur kas laisviau ir nebebūčiau sudirgęs būdamas šalia uošvio“. Uošvio atsakymas buvo: „Žentas manęs nevengtų“. Mes tęsėme klausdami: „Ką jūs darytumėte kitaip pastebėjęs, kad esate labiau atsipalaidavęs uošviui esant šalia?“ ir „Ką jūs darytumėte kitaip, jei pamatytumėte, kad žentas jūsų nebevengia?“ (Diferencijacija). Atsakymai į šiuos klausimus abiems padėjo nusipiešti detalų galimų sprendimų paveikslą.

Tęsiant pokalbį abu vyriškiai tapo labiau pasirengę keisti požiūrį vienas į kitą. Uošvis savo žento atžvilgiu sutiko elgtis nuosaikiau. Jis tai įvardijo kaip: buvimą draugiškesniu, kvietimą kartu išgerti sekmadienį, pritarimo žentui kitų darbuotojų akivaizdoje demonstravimą (arba nutylėjimą jei nepritaria) ir pastangas nuoširdžiai pagirti žentą, kai šis pasielgs teisingai. Žentas numatė kas savaitę informuoti uošvį apie gamybos eigą, kartu tvarkyti užsakymus, pristatyti kokybės kontrolės rezultatus ir atsižvelgti į jo pasiūlymus.

Išvados

Į sprendimus sutelktos kalbos ir sprendimų kūrimo klausimų derinys, šokant aštuonių žingsnelių šokį, leidžia pasiekti didžiausio Į sprendimus sutelkto coaching‘o/ konsultavimo efektyvumo. Mėgaukitės tuo!

Šaltinis: Organisations and Peole, Volume 10, number 4, 6 - 11 p