Susitelkimas į sprendimus yra naujas būdas keistis. Gimęs iš sprendimų psichoterapijos, jis vis dažniau taikomas organizacijose. Jis apgaulingai paprastas, tačiau jokiu būdu nėra lengvas, aiškina Paulas Z Jacksonas ir Markas McKergowas.

„Nekūrybiškas protas gali pastebėti neteisingus atsakymus, bet tik kūrybiškas protas pastebės klaidingus klausimus“, Anthony Jay, „Management and Machiavelli“.

Protingi Jay žodžiai verčia susimąstyti, koks gi protas gali pastebėti teisingus klausimus. Atsakymas kurį siūlome mes yra „susitelkęs į sprendimus protas“.

Kalbame apie tuos klausimus ir atsakymus, kurie kyla pokalbio tarp konsultantų ir jų klientų metu.

Galbūt teko matgyti kada Hario Enfieldo šou, kuriame vienas Hario personažas „Tik aš“ žiūri Hamleto spektaklį. „Būti ar nebūti, štai kur klausimas“, sako aktorius, ir į tai Haris atsako iš pirmos eilės: „Na, nemanau kad būtent tai norėjote pasakyti. Tai nėra labai geras klausimas. Kas yra Peru sostinė? Štai kur geras klausimas“.

Aišku, viskas priklauso nuo konteksto. Yra gerų klausimų metafiziniės prasmės ieškantiems princams, gerų klausimų geografijos viktorinoms, ir gerų klausimų konsultantams. Susitelkimas į sprendimus kalba būtent apie pastarąjį – nors jis galbūt būtų tikęs ir Hamletui.

Susitelkimo į sprendimus filosofija yra paprastas būdas apčiuopiamiems pokyčiams pasiekti, kuris stengiasi viską supaprastinti, ir ragina daryti tik tai kas sekasi, ir nieko kito. Atradome jį terapijos pasaulyje, kuomet  aštuoniasdešimtųjų pabaigoje Steveas de Shazeris praplėtė ankstesnį Miltono Ericksono ir Protinių gebėjimų tyrimų instituto darbą, siekusį sukurti patikrintą, tačiau paprastą pokyčių būdą. Susitelkimas į sprendimus galėtų būti laikomas  jaunesniuoju antros eilės NLP pusbroliu, kuris kiek anksčiau yra kilęs iš tų pačių šaltinių.

Nuo atsiradimo pradžios susitelkimas į sprendimus jau paplito Jungtinėje Karalystėje švietimo, socialinio darbo, vaikų apsaugos srityse, ir dabar greitai skinasi kelią į organizacijų pasaulį.

PROBLEMA AR SPRENDIMAS?

Pažiūrėkime, kuo skiriasi susitelkimo į sprendimus konsultavimo būdas nuo susitelkimo į problemą. Kaip išsamiai jūsų manymu reikia išanalizuoti ir suprasti problemą, kad galėtume rasti jos sprendimą?

Dauguma tradicinių susitelkimo į problemą būdų kviečia mus pradėti nuo problemos analizės. Susitelkimo į problemą būdas užduoda klausimus tokia kryptimi:

• kas nesiseka?
• kada tai nesiseka?
• kas sukelia nesėkmę?
• kas yra nesėkmės priežastis?
• ką dar ji įtakoja?

Esame linkę priimti tokio tipo klausimus kaip įprastus. Ir tiesą sakant, jie nėra nevertingi. Jei susiduriame su inžinerine ar mechanine problema, jie gana greitai nuves mus link sėkmingo sprendimo.

Tačiau kai kuriose aplinkose šie klausimai yra daug mažiau naudingi ir užtemdo kelią į sprendimus. Tai sudėtingos aplinkos. Sudėtingos sistemos yra griežtai apibrėžtos įvairių charakteristikų.

Įsivaizduokite, jog mūsų užduotis yra padėti vadovams pakeisti organizacijos kultūrą. Galime rinktis ar pradėti nuo susitelkimo į problemą – ir užduoti klausimus paminėtus aukščiau –, ar pradėti su kitokiais, susitelkimo į sprendimus, klausimais. Rezultate pokalbiai bus labai skirtingi.

PRALEISKIME ANALIZĘ

Bet palaukit. Argi mums nereikia susitelkimo į problemą klausimų, kad gerai suprasti ir išanalizuoti problemą? Žinoma, bet būtent tai mes ir norime daryti. Bet ką daryti, jei problemos prigimtis, ir žingsniai, būtini jos išsprendimui, nėra susiję? Tuomet galime praleisti analizės dalį, kartu su visais neatsiejamais kaltų ieškojimais ir gynybomis.

Vietoje to, išsiaiškiname, kaip žmonės organizacijoje norėtų, kad viskas vyktų. Prašome jų nupasakoti,  kokios ateities jie labiausiai norėtų, ir padedame jiems identifikuoti žingsnius į ją. Kadangi norimoje ateityje dabartinės problemos tikrai nėra, vadinasi problema išsprendžiama kažkur pakeliui.

Kultūros keitimo pavyzdyje, naujoji kultūra gali turėti daug bendro su senąja, nenorima kultūra, tačiau ji neturės tų probleminių aspektų, dėl kurių ir buvo norima ją pakeisti.

Deja, negalime jums tiksliai pasakyti, kur yra sprendimas, ar netgi kaip iki jo prieiti, nes kiekvienas atvejis yra kitoks. Mūsų vaidmuo yra atrasti šiuos skirtumus, kurie dažniausiai yra ypač naudingi siekiant norimų pokyčių.

KIEKVIENĄ KARTĄ VIS KITAIP

Į kiekvieną atvejį žvelgdami skirtingai, ieškomi vis skirtingo sprendimo – žmonėse, komandose, organizacijose.

Esminis susitelkimo į sprendimus principas yra paprastas:

Atrask, kas veikia, ir daryk tai dažniau. Nustok daryti tai, kas neveikia, ir daryk ką nors kita.

Kuomet didžio kovos žinovo Bruceo Lee paklausdavo kodėl jis laimėjo, jis dažnai atsakydavo: „Nes aš darau tai, kas veikia“. Jis tiesiog perfrazavo pragmatikų kredo, kuris gyvavo per amžius. Tai filosofija, kuri yra vienodai tinkama ir moderniai organizacijai, ir senovės filosofams, ir paslaptingam kariui.

Mėgstame pragmatinį susitelkimo į sprendimus požiūrį nes jis yra aiškus, efektyvus, įgalinantis ir suteikiantis džiaugsmo mums ir mūsų klientams. Jis taip pat tampa vis labiau populiarus nes vis daugiau žmonių įvertina jo galią, subtilumą, ir sugebėjimą duoti rezultatus.

Trumpai tariant, susitelkimas į sprendimus tai atradimas to, kas konkrečioje organizacijoje veikia (konkretiems žmonėms, konkrečiomis aplinkybėmis, konkrečiu laiku), ir to darymas, kad visi pasiektų savo nupasakotą ateitį.

Galėtume taip palyginti susitelkimą į problemas ir susitelkimą į sprendimus:

SAUGUMO ATSPALVIAI

Puikus gyvenimiškas pavyzdys yra Italijos chemijos gamykla, kurios vadovai norėjo, kad darbuotojai nešiotų apsauginius akinius. Tiesa, darbuotojai nenorėjo to daryti. Mokymai, t.y. aiškinimai, kad akinius nešioti svarbu ir instrukcijų pateikimas, kaip tai daryti teisingai, neturėjo siekiamo poveikio.

Susitelkdami į sprendimus klaustume: „Kada tai, ko mes siekiame, vyksta - net jei tik iš dalies? Kada darbuotojai nešioja akinius?“ Kadangi tai Italija, jie suprato, jog darbuotojai norėjo nešioti tik madingus akinius nuo saulės.

Taigi jie užsakė apsauginius akinius su veidrodiniais stiklais, kuriuos darbuotojai iškart ėmė nešioti. Menkas pakeitimas dizaine nulėmė žymų elgesio pasikeitimą ir pagerino saugumo rodiklius.

Pavyzdys rodo, jog susitelkimo į sprendimus tikslas – o dažnai ir rezultatas – yra surasti elegantiškus, ekonomiškus ir mažai energijos reikalaujančius sprendimus, tinkamus kiekvienai organizacijai. Tuo tarpu konsultanto ar vadovo vaidmuo yra kartu kurti šiuos sprendimus užduodant teisingus klausimus ir išnaudojant tai, kas jau vyksta, norimos ateities pasiekimui.

Pats susitelkimo į sprendimus pavadinimas pasako, jog šis būdas yra apie susitelkimą į sprendimus. Tai gali atrodyti akivaizdu, tačiau būtent šią dalį suvokti yra slidžiausia. Paprastai konsultantai, vadovai ir fasilitatoriai susitelkia pirmiausia į problemas. Tradiciškai jie taip daro, nes tiki, jog sprendimą geriausia rasti studijuojant problemą.

Moderniam Vakarų moksliniam protui būtinai reikia paaiškinimų – ir jis nenoriai pripažįsta rezultatus, jei mes negalime paaiškinti „Kaip“, t.y. mechanizmo.

Susitelkimo į sprendimus specialistai tiki, jog problemos studijavimas ne visuomet yra geriausias kelias sprendimui surasti. Kitaip tariant, sprendimo elementai gali neturėti loginio ryšio su problemos elementais. Dažnai problemos ‚priežastis‘ yra miglota, persipynusi įvairiais saitais, kurių nelabai įmanoma išpainioti. Tad susitelkimas į problemą ieškant sprendimo gali būti žingsnis, kuris iššvaisto daug laiko ir pastangų. Jis gali būti nenaudingas ar netgi žalingas. Vietoje to, mes plačiai žengiame į tiesioginį sprendimo kūrimo procesą.

TAI JAU VYKSTA, KAI PRADEDAME IEŠKOTI IŠIMČIŲ

Pavyzdžiui, pravedėme keletą komandos vystymo sesijų elektronikos įmonei. Viena komanda ėmė pasakoti mums apie sunkumus, kuriuos jie patiria dėl savo viršininko, ir apie konfliktus pačioje komandoje. Mes parodėme tik tiek susidomėjimo problema, kiek to reikalauja mandagumo taisyklės. Po to perėjome prie klausimų – kaip jie norėtų, kad viskas vyktų -, paprašėme jų nupasakoti ateitį, kurioje šios problemos pradingsta. Būdami puikūs inžinieriai jie sugebėjo nupasakoti gana detaliai kaip jie įsivaizduoja darbą komandoje. Tai buvo atspirties taškas, padėjęs mums sutarti pirmuosius žingsnius į šią ateitį – per daug nesigilinant į pirmines problemas.

Dažniausiai dalis norimos ateities jau vyksta dabartyje, egzistuoja embriono būsenoje arba vyko praeityje. Mes tai vadiname išimtinis – juk problema vyksta ne visuomet, yra išimčių: kas vyksta tuomet, ir užduotis yra surasti jų kuo daugiau.

Organizacija veikia žmonių sąveikos dėka – jie ateina į darbą, atlieka darbus, kalbasi. Panašiai ir sąveika tarp kliento ir konsultanto, arba sąveikavimas mokymų metu, yra lingvistiniai arba elgesio. Lingvistinėje formoje, žmonės kalbasi, duoda užduotis, aptarinėja ką daryti, kaip tai padaryti, diskutuoja strategiją, kuria marketingo planus ir t.t.

Tai, kaip jie kalba iš dalies formuoja dalykus, kurie po to vyksta. Be abejo, jie kalba atsakydami vienas kitam, o tai sukuria sistemos pojūtį: kiekvienas atsakymas įtakoja prieš tai kalbėjusio žmogaus informaciją, ir taip sukuria cirkuliarinius procesus.

Viskas organizacijoje yra persipynę ir priklauso vienas nuo kito. Tai sisteminio požiūrio prielaida. Tai taip pat reiškia, kad kaip fasilitatoriai ir mokytojai mes esamę atsargūs, kuomet reikia priskirti priežastingumą vienam konkrečiam daiktui. Klientas gali sakyti: „Ai, direktorius kaltas, kad darbuotojų žema moralė“. Na, galbūt taip ir yra. Bet moralė – kad ir ką tai apimtų – taip pat priklauso ir nuo darbuotojų. Be to, moralė veikia ir direktorių taip pat.  Taigi, turėtume nepamiršti ir atgalinio ryšio.

Dirbome su vienu didelės įmonės vadovu, kuris pasakojo, kad niekuomet dar nedirbo aukštos moralės organizacijoje. Ar galėtų būti, kad jis pasakojo ne tiek apie organizacijas, kuriose dirbo, kiek apie save?

PAGRINDINĖS SUSITELKIMO Į SPRENDIMUS MINTYS

Šių idėjų naudojimas buvo naudingos mūsų klientams:

• Įvykiai, kurie jau vyksta, naudojami kaip pokyčių pagrindas. Pokyčiai pradžioje dažniausiai yra maži įvykiai, kurie vėliau išdidėja. Mums patinka keisti kiek įmanoma mažiau, todėl išnaudojama mažai laiko ir kaštų. Šią pokyčių formą galima būtų pavadinti ‚mažiausio pasipriešinimo taku‘. 
• Atradimas to, kas veikia, ir darymas to daugiau paprastai yra teigiamas užsiėmimas visiems dalyvaujantiems. Žmonėms tai patinka, tai juos įgalina.
• Žmonėms patinka atrasti naudingus dalykus, kuriuos jie jau daro. Pastebėjome, kad susitelkimo į sprendimus metu sukuriama daug naudingos energijos ir motyvacijos.
• Veiksmai atliekami ir išbandomi labai greitai. Progresas tampa svarbus nuo pat pradžių.
• Klientas yra varomoji jėga – ir prisiima savo atsakomybės dalį. Jie gauna tai, ką patys įvardina, o tai gali būti naudinga ir įmonės etikos prasme.

Pradėję nuo pozityvaus požiūrio, mes tikimės rezultatyvumo. Mes kreipiame dėmesį į tuos organizacijos sugebėjimus ir aspektus, kurie veikia sėkmingai. Tuo pačiu tai mobilizuoja išteklius, reikalingus problemų sprendimui. Vengdami ilgų problemos priežasčių tyrinėjimų susitelkiame į dabartį ir ateitį, kas leidžia greičiau susilaukti rezultatų.

Šios fundamentalios įžvalgos ir paskatino susitelkimo į sprendimus trumpalaikės terapijos vystymąsi, kuri turi didelį poveikį psichoterapijai. Ji trumpa, nes nereikia kapstytis praeityje kad atlikti pokyčius naudingus dabarčiai ir ateičiai.

GERIAUSIAS IŠTEKLIŲ PANAUDOJIMAS

Svarstome, ar įmonės iš tikrųjų išnaudoja visus savo darbuotojų išteklius? Atrandame, jog kai atskiros komandos įmonėje gauna galimybę susieiti ir atrasti kolektyvinius išteklius, jos ima suprasti kiek daug gali pasiekti kartu. Tuo tarpu komandinio darbo mokymai turi kiek kitokį priekonį, nes akcentuoja trūkumus ir užduoda klausimus apie trūkstamą komandinį elgesį.

Jei tikime, kad pokyčiai vyksta visur aplink mus, tuomet turime daugiau šansų juos pastebėti. O pokyčiai tikrai visur aplink – kaip Heraklitas sakė; „Neįbrisi į tą pačią upę du kartus“. Mūsų kūno ląstelės nuolat atsinaujina, Žemė juda erdvėje, maži atsitiktiniai pokyčiai vyksta kiekvieną sekundę. Tad ne visuomet teisinga teigti, kad pokyčiai yra sunkūs.

Pokyčiai vyksta visą laiką – tačiau didysis menas yra pastebėti naudingus pokyčius ir juos išnaudoti. O kalbant apie meną – kaip gi čia yra, jog Hamletas susitelkė į tai, ko jis norėjo, o ne į daugybę savo priežasčių skųstis? Galbūt tuomet jis būtų atsikratęs savo priešų praliedamas mažiau kraujo, iššvaistęs mažiau laiko ir poezijos? Bet spektaklis yra spektaklis, o Lima yra Peru sostinė.

Remtasi Paul Z Jackson ir Dr. Mark McKergow, Organizations and People 8, No 1, pp 26-31 (2001)