Mark McKergow supažindina su Susitelkimo į sprendimus idėjų taikymu verslo pasaulyje

Susitelkimo į sprendimus idėjos palaipsniui įsitvirtina vadybos ir organizacinių pokyčių valdymo srityse. Žurnale „Management today“ publikuotoje verslo psichologijos krypčių apžvalgoje Susitelkimas į sprendimus minimas šalia labiau šioje srityje žinomų metodų, tokių kaip: Transakcinė analizė, NLP, Geštalt ir Paskatinantysis pokalbis. Be to, Susitelkimas į sprendimus įvertintas trimis žvaigždutėmis iš penkių galimų už stilingumą (antra vieta kartu su Paskatinančiuoju pokalbiu), o pats metodas apibūdintas kaip „Sparčiai populiarėjantis tokiose srityse, kaip darbuotojų veiklos vadyba ir strateginis planavimas“.

Kai straipsniai apie Susitelkimo į sprendimus idėjas pradedami publikuoti populiariuose vadybos leidiniuose, galima tvirtai teigti, kad pirmasis žingsnis žengtas. Todėl dabar tinkamiausias laikas apžvelgti vadybos sritis, kuriose taikomas Susitelkimas į sprendimus.

Pratybos / ugdantysis vadovavimas (coaching)

Įvertinus panašumus tarp psichoterapijos, kurios kontekste atsirado Susitelkimas į sprendimus ir pratybų (dalyvauja pagalbininkas ir pagalbos gavėjas), nenuostabu, kad pratybos tapo viena sričių, kur Susitelkimas į sprendimus pastaraisiais metais plinta ypač sparčiai. Susitelkimo į sprendimus požiūryje tarpusavyje dera verslui būdingas produktyvumo ir efektyvumo siekis bei pragmatiškumas ir kryptingumas, kas ir lemia metodo intervencijų populiarumą pratybų srityje. Kaip pavyzdį galima pateikti Paul Z Jackson, Mark McKergow ir Peter Hopkins sukūrtą pratybų programą Walker‘s Snackfoods kompanijai (Jungtinė Karalystė), kuri buvo įgyvendinta visos organizacijos mąstu. Paul Z Jackson (2005) išleido publikaciją apie programos poveikį ir joje dalyvavusių vadybininkų reakcijas.

Kompanija entuziastingai sutiko idėją dėl vieningo pratybų metodo, kurį vadybininkai galėtų taikyti savo darbe. Vadovaudamiesi principu „atrask tai, kas veiksminga ir daryk daugiau“, programos autoriai pasiūlė pirmiausiai išsiaiškinti, kaip/kokias pratybų idėjas darbuotojai jau taiko sėkmingai ir galutinę programą sukurti remiantis atrastais dalykais. Bendradarbiaujant su daugiau patyrimo turinčiais kompanijos vadybininkais, buvo sukurtas paprastas ir lengvai įsimenamas penkių žingsnių pratybų modelis – OSKAR.

O (Outcome) – Rezultatas, situacija, kai problema jau išspręsta, dešimt iš dešimties

S (Scale) – Skalė nuo 0 iki 10, kur esate šiuo metu?

K (Know-How) – Patyrimas/žinios, koks patyrimas/žinios padeda išlaikyti esamą lygį?

A (Affirm and Action) – Patvirtinimas ir veiksmas, kas įspūdingo jau vyksta, maži žingsneliai

R (Review) – apžvalga, kas geresnio?

Buvo surengtas dviejų dienų OSKAR mokymo seminaras, kuriame daug laiko skirta praktikai ir diskusijoms. Organizacija pageidavo pradėti „nuo viršaus“, tad administracijos komanda ne tiktai dalyvavo viename pirmųjų seminarų, bet ir inicijavo tolesnių seminarų „reklamą“ bei juose dalyvavo pratybų moderatorių vaidmenyje. Pabaigoje seminarą vesti buvo apmokyti Walker‘s vidiniai treneriai, o iki to momento seminare buvo dalyvavę jau virš 400 vadovų.

Kompanija savo ruožtu dėjo daug pastangų, kad programa pavyktų. Prie sėkmės daug prisidėjo tarp darbuotojų išplatintos su programa susijusios ir kas išmokta primenančios pagalbinės priemonės – skrybėlės, kompiuterio pelių kilimėliai, plakatai.

Walkers vadovams ypatingai patiko tai, kad OSKAR modelyje pabrėžiamas dalijimasis gerąja patirtimi ir tai, kad pratybų moderatorius (coach) padeda asmeniui kurti savo paties sprendimus. Kompanijos „vidinės gerovės“ apklausa taip pat atskleidė su pratybomis (coaching) susijusius teigiamus pokyčius, o OSKAR modelis „prigijo“ ir eilėje kitų organizacijų.

Susidomėjimas susitelkimo į sprendimus pratybomis nuolat didėja. Paskutiniojoje Europos mentoringo ir pratybų tarybos (European Mentoring and Coaching Council) konferencijoje vyko net keletas susitelkimo į sprendimus idėjomis pagrįstų seminarų ir buvo pristatyta naujausia Insoo Kim Berg ir Peter Szabo knyga „Brief Coaching for Lasting Solutions“ (Trumpalaikės pratybos ilgalaikiams sprendimams). Reikia pastebėti, kad didžioji dauguma konferencijos pranešimų buvo pagrįsti susitelkimo į problemas perspektyva, tad susitelkimui į sprendimus yra dar daug erdvės plėstis.

Lyderystė

Ar Susitelkimo į sprendimus pratybos gali padėti lyderiams vadovauti? Tyrimų rezultatai rodo, kad gali. Pavyzdžiui, B.Johansson ir U.Norling įgyvendino lyderystės mokymo programą (šešios mokymo dienos ir trys 2 val. trukmės pratybų sesijos) Kraft maisto gamyklos Norvegijoje vadovams. Šių vadovų elgesys vėliau buvo vertinamas kokybiniais (stebėjimas ir interviu) ir kiekybiniais (klausimynai ir produktyvumas) instrumentais. Tyrimą atliko dr. G.Lueger su kolegomis iš PEF Private university for Management in Vienna. Šis tyrimas ypatingai įdomus tuo, kad kita Kraft gamykla Švedijoje, taikanti tokį patį gamybos procesą, naudota kaip kontrolinė grupė, kurią veikė tie patys išoriniai veiksniai, kaip ir gamyklą Norvegijoje, tačiau joje nebuvo taikyta lyderystės programa.

Programa apėmė du dalykus – susitelkimo į sprendimus pratybas, kurių metu buvo sprendžiama vadybininkams aktualūs klausimai ir susitelkimo į sprendimus pokalbio vedimo pratybas. Tai leido mokymąsi sėkmingai susieti su dalyvių darbu ir kasdienybe.

Kokybinių rodiklių analizė atskleidė reikšmingą pagerėjimą bendravimo stiliaus, grįžtamojo ryšio suteikimo ir informacijos kaitos srityse. Užduočių formulavimas ir delegavimas tapo efektyvesnis. Komandų lyderiai pradėjo labiau įtraukti darbuotojus į sprendimo priėmimo procesą, įgyvendino daugiau darbo proceso efektyvinimo priemonių ir geriau pasijuto lyderio rolėje. Pavaldiniai nurodė reikšmingą vadovų lyderystės gebėjimų pagerėjimą.

Įdomu tai, kad produktyvumas taip pat padidėjo. Lyginant su kontroline gamykla, ženkliai sumažėjo gamybinio broko rodikliai ir produkcijos grąžinimo iš užsakovų kiekiai. Šis tyrimas atliktas itin kruopščiai, tad didelė dalis rezultatų dar analizuojama ir bus paskelbti vėliau. Tačiau šis tyrimas neginčijamai įrodo į sprendimus sutelkto bendravimo naudojimo darbe vertę.  

Darbuotojų veiklos vadyba

Kiekvienam dirbusiam didelėje organizacijoje iki skausmo pažįstamas kasmetinis vertinimas, kurio metu apžvelgiami praėjusių metų rezultatai ir nustatomi tikslai ateinantiems metams. Labai dažnai toks vertinimas vyksta analizuojant tai, kas buvo negerai praėjusiais metais ir tvirtinant, kad reikalai turės pasikeisti. Toks kontekstas – gera terpė taikyti Susitelkimo į sprendimus idėjas. Prieš keletą metų viena iš didžiausių Jungtinės Karalystės finansinių bendrovių paprašė padėti patobulinti jų veiklos vertinimo procesą įdiegiant Susitelkimo į sprendimus elementų. Tada mes parengėme naują vadovų rengimo programą, kurios tikslas buvo mokyti vadovus diskusijas orientuoti į sėkmę ir stiprybes, net kalbant apie sritis, kur rezultatai anaiptol nėra patenkinami.

Ši mintis gerai derėjo su organizacijos troškimu vadovavimą grįsti pozityviu požiūriu. Mūsų programa suteikė galimybę išlaikyti pozityvią atmosferą ir tuo pačiu judėti pirmyn net ištikus nesėkmei. Panašu, kad tokios vertybės duoda savo rezultatą – ši organizacija laimėjo Sunday Times 2005 m. vykdytuose geriausios didžiosios kompanijos, kurioje norisi dirbti, rinkimuose.

Kompleksinių projektų valdymas

Susitelkimo į sprendimus plėtra paliečia vis daugiau sričių, o pastaruoju metu šis požiūris naudojamas valdant net pačius didžiausius ir sudėtingiausius pasaulinio lygio projektus. Tai nacionaliniai ir tarptautiniai projektai, kuriuose dalyvauja daugybė suinteresuotų šalių ir tarpininkų su skirtingais tikslais ir interesais. Paprastai suinteresuotumas labai didelis – tiek finansine, tiek ir reputacijos prasme.

Galima paminėti vieną Australijos pavyzdį, kur nesuderinami vaisių augintojų ir gamtosaugininkų  intersai ėmė kelti pavojų Queensland valstijos ekonomikai. Priežastis – viena iš vaisiais mintančių ir įstatymais nuo išnykimo saugomų gyvūnų rūšių. Problema – viešas konfliktas tarp fermerių, norinčių apsiginti nuo šių gyvūnų ir gamtosaugininkų, siekiančių šią rūšį išsaugoti. Tarpininku buvo pasirinktas konsultantas Miles Shepheard, kuris visoms suinteresuotoms pusėms pasiūlė eilę diskudijų (tame tarpe ir „dienos po stebuklo“ pratimą), skatinančių mąstyti ir kalbėti apie tai, ko kiekvienas iš tikrųjų nori. Miles iki šiol su šypsena prisimena tolesnius įvykius: „Jiems neiškilo jokių sunkumų bendrai kuriant detalų trokštamos situacijos apibūdinimą, kitaip tariant, užgimė bendradarbiavimas“. Visi dalyvaujantys šiame procese nustebo, kad jų torškimai tokie panašūs. Tokiu būdu buvo žengtas didelis žingsnis pirmyn.

Apibendrinimas

Šiame tekste pateikti pavyzdžiai, kaip ir daugelis čia nepaminėtų, rodo du dalykus. Pirmasis – tai neginčijamas susidomėjimas ir sėkmė taikant susitelkimo į sprendimus idėjas vadybos kontekste. Antrasis – tai geranoriškumas, kurio vedami šį metodą taikantys profesionalai dalijasi savo idėjomis, rezultatais, įrankiais ir technikomis. Šiais laikais, kai tiek daug žmonių siekia pateikti savo darbą kaip išskirtinį, tokia praktika atrodo pasiteisina, kaip efektyvus ir pagarbos vertas srities, kurioje dirbame, vystymo būdas. Neseniai visiškai atsitiktinai sužinojau, kad Jungtinės Karalystės patentų biuras atmetė prašymą frazę „Į sprendimus sutelktas mąstymas“ įregistruoti kaip firminį ženklą, galbūt dėl to, kad gausybė žmonių viešojoje erdvėje jau naudoja šį pavadinimą.

Nuorodos

1. David Butcher (2005), Buyer’s guide to Business Psychology, in Management Today, 2 May edition
2. Berg, I. K., Szabo, P. (2005). Brief Coaching for Lasting Solutions. New York, US: Norton
3. Lueger, G., Hoffmann, K., Luisser, P. (to be published). Research on the effectiveness of SF leadership training at Kraft Norway
4. Jackson, P. Z. (2005) How to improve your tennis, your management skills your organization’s results. In M. McKergow and J. Clarke (eds), Positive Approaches to Change. Cheltenham: Solutions Books
5. Jackson, P. Z., McKergow, M. (2002). The Solutions Focus: THE SIMPLE Way to Positive Change. London: Nicholas Brealey Publishing

Šaltinis: Solutions News, Vol. 2, Issue 1